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二千零三年元月七日
第四方運籌市場與願景
發展與現況《柒》運籌跨國企業 優比速環球物流
整合性運籌跨國企業探討：
發展航空轉運中心係以台灣作為東亞地區航空旅客駁及貨運轉運的地點。其目的在建立並擴充與東亞及北及北美地區間，人員與貨物快速接駁運輸之網路，以利在台灣發展區域性商業活動：同時藉建設空運中心帶動機場周邊地區的整體發展。一九九七年四月，美商優比速(UPS)快遞公司設立在桃園中正機場的亞太轉運中心正式啟用，台北繼美國肯塔基州路易威爾市、德國科隆市之後，成為優比速第三個國際空運轉運中心。台北能在香港、漢城、澳門、馬尼拉、蘇比克灣機場、東京等對手的激烈競爭下脫穎而出，顯示台灣的平均條件優於另外六個城市。
比起東北亞的漢城和東京，台灣的地理位置適中，飛到東南亞可以節省三、四個小時的航程。比起馬尼拉和澳門，台北有良好的工商業基礎，快遞業者可以就地接得充分的資源。中正機場輻射出去的航空客運運輸網，高於蘇比克灣機場。每年颱風季節，菲律賓兩座機場的關閉率也高於中正機場。更重要
的是，我國政府積極推動亞太營運中心計畫為國際快遞服務業者提供了適合發展的環境。
如今中正機場的快遞貨物通關時間大幅縮減，號稱出口平均不超過一小時，進口平均不超過兩小時，「預先清關制度」的實施，通關更有效率，所以除了優比速之外，聯邦快遞(FedEx)也在中正機場設立專屬倉庫。這些企業決策帶來了顯著的直接投資，也會帶動周邊產業的營運績效。我國發展空運中心，就是為了掌握亞太空運市場的商機，進一步暢通人與貨的進出，加強跨國企業在台灣設置營運中心的誘因。亞太營運中心計畫還要配合台灣豐富的觀光資源、進步的服務業，以吸引轉運旅客，發展航空旅客的轉運中心為核心目標；但未見任何實質效果，但觀光資訊顯示市場逐年衰退。給予優勢廉價中正機場場站，圖利不公平競爭，造就優比速與聯邦快遞(FedEx)快速由傳統航空貨運承攬業輕易穫得市場，下一個階段，空運中心計畫則是以中正國際機場為中心，透過土地開發規劃，帶動鄰近地區的產業，形成以空運服務為發展基礎的「航空城」，以增進地區的整體發展。同時推動興建南部第二國際機場，以及在中部規劃興建第三國際機場。後學自1964年開始從事航空貨運運輸，歷經航空運輸業，總代理業與航空貨運承攬業，由跨國公司高級經理至本土資本營運者，有幸參與優比速（UPS）在1990年之代理評估，理解其經營模式，簡錄所知記錄如下：
無論紐約、倫敦，還是台北，世界各地優比速（UPS）皆身著咖啡色制服的優比速（UPS）員工，開著咖啡色貨車，奔馳在大街小巷，運送郵件與包裏。也曾被美國財星雜誌選為「最值得羨慕的公司」。他們也非事事如意的，並且曾經差點被競爭對手擊敗。面對這些挑戰，UPS
CEO最高行政主管尼爾森（Oz Nelson）在九０年代展開一場變革之旅，成功地建立營業額高達二百四十億美元、服務範圍超過二百個國家的世界快遞巨人。
於是，在尼爾森的帶領之下，UPS分別從重新檢視顧客需求、建立先進資訊系統、全面貫徹變革觀念，以及積極邁向全球化，四大方向著手展開變革。
尼爾森所採取的第一步就是「重新檢視顧客需求」。他派出所有的行銷與服務人員，面對面與二萬五千名客戶溝通，聆聽他們所需要的產品與服務。許多客戶表示：「當我們要求UPS降價時，業務代表總是回答『這不符合UPS的利益』。可是，我們卻從不曾聽過UPS的競爭者這麼回答，他們都竭盡可能地符合我們的利益！」這段話給了UPS當頭棒喝，從此決定凡是重要的大客戶，都派一位業務代表長駐其辦公室，以便隨時反應客戶的需求。
除此之外，UPS更從改善作業流程開始，提供更貼心多樣化的服務。舉例來說，在以往，如果UPS的收貨車到了，客戶的包裏還沒有準備好，駕駛員會立刻揚長而去，隔天再前往取件。但現在，駕駛員會貼心地等一下，或者稍後再返回取件。UPS甚至還發展「全國當天送達服務」、「保證明早八點送達服務」，以及「三日保證服務」等許多領先業界的新服務。
投入大筆人力、財力於先進的資訊系統與設備，則是尼爾森所做的第二項重要變革。以點貨來說，在以往，點貨員每天早上都要到固定的地點，一邊尋找貨品編號，一邊搬貨給貨車司機。UPS採用電子條碼機後，點貨員的點貨速度立刻提高了四、五倍。
在收貨與運貨部份，UPS採用最先進的手攜式電子版（Handheld
Electronic Clipboard）與行動電話，配備給每一名貨車司機。每當貨車司機取件或送件時，客戶可直接在這塊版子上簽名，馬上透過行動電話即可與公司主機連線。如此一來，無論是UPS
或是客戶，都可以隨時掌握貨品的行蹤。
在尼爾森的強力支持之下，UPS總共投資了高達二十億美元建立資訊設備與系統，可在七十個國家，讓十萬個UPS客戶據點連線。他不僅改變了UPS 員工對先進資訊科技的排斥，更有效地運用資訊系統，提升UPS的競爭力。
當尼爾森展開變革之旅的初期，或多或少遭受到保守派主管的排斥。他們認為競爭者的挑戰只是暫時的，很快就會過去了，客戶終究會回到UPS身邊。為了徹底改造此一錯誤的想法，重新塑造客戶導向的企業文化，尼爾森送五百個經理前往密西根大學受訓一週。
經過這一週的訓練，他們了解客戶服務的重要性，也都承諾並且準備好展開改革行動。事後，尼爾森發現，UPS的員工之所以如此容易接受改變，主要是因為公司長久以來所實施的利潤分享制度：每一年，UPS會花費一五%的稅前淨利，買回公司的股票，並當成紅利廣泛地分給每一位員工。因此，高達二萬五千名員工都是UPS的股東，他們知道如果公司不改變，他們永遠無法獲得更高的報酬。
就在上述三項工作逐步完成之後，尼爾森也開始以更積極的做法，將UPS
推向全世界。針對海外市場，尼爾森的策略為「發展彈性化、行事當地化，以及尊重多元化」。所謂的發展彈性化，開拓海外市場時，尼爾森並不堅持一定要用UPS的企業識別系統。這一方面是因為在某些國家中，包裏郵寄或快遞尚未開放國外投資，需要當地人才能經營的業務。另一方面，每個國家的文化不同，以德國為例，德國人認為UPS的咖啡色車會為人帶來壞運，當然需要稍做改變。
在行事當地化部份，尼爾森非常強調雇用當地的人，採用當地的運作方式，才容易成功。進軍義大利市場就是一個絕佳的例子。原本尼爾森派了一組空降部隊，期望在最短時間，建立起和美國同級的服務系統。可是，這些專家非但沒有帶來效率，反而製造一堆麻煩。於是，尼爾森才警覺情況不對，決定放手讓義大利經理，以他們的方式去管理，最後漸入佳境。
最後，在尊重多元化部份，雖然UPS是一家美國公司，卻並沒有規定所有都必須會講英文，反而非常尊重各國不同的語言與文字。UPS的快遞單與表格，已經譯成兩百種語言。人力資源政策也譯成十五種文字。另外，每位被外派至非母語國家的主管，UPS都會先派私人家教，教他們學習說寫當地的語言與文字。這些小地方都是UPS尊重多元化的具體表現。
透過尼爾森的領導，在七年之間，UPS的營業額從一百二十三億美元，成長為二百一十億美元。他將UPS變為一家以顧客為尊、技術領先與全球導向的公司。
事實上，現今的UPS已不只是一家注重客戶關係的公司，它甚至已和客戶結盟，成為客戶的事業夥伴。以美國著名的電腦公司Gateway
2000為例，透過UPS的全球網路與先進的資訊系統，Gateway
2000可以最低的成本，從菲律賓進口鍵盤、從墨西哥輸入螢幕，再加上台灣來的中央處理器，而後在最短的時間之內，以最低的價錢，組裝出顧客所需的電腦。
優比速環球物流
臺灣 運輸物流倉儲服務業【資本額】
萬元【員工】
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資料來源網站 http://www.ups.com/asia/tw/using/chtsvc-index.html 以及 http://www.ups.com/ 直譯
《待續》