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To Company Information Page美亞捷運機構沿革
電子商業與商務發展
美亞捷運成立於一九七十年，從事航空貨運與報關業務，一九七八年轉型提供海運、複合式運輸業務；一九八一年加入世界航空貨運組織(The
World Air cargo Organization)完成文件自動化初形，與標準品質服務之整合運籌業建置。一九九一年為市場策略聯盟之需要，美亞捷運機構完成垂直水平整合完成企業再造，使各公司取得ISO9002認証，運籌任務於一九九一年達成率超過百分之九十三。電子文件與檔案於一九九一年完成二十八國家與地區以聯合國(EDIFACT)制式交換，指導剛要與實施細則當年以效率化、精確化與有效化之精神基礎完成。一九九七年機構完成虛擬運籌建置，完成Siemens
Taipei Metro Project捷運系統與ABB Power
Generation Ltd電廠之總理服務，並取得滿意証明。提昇機構國際形象。機構所屬員工建置為一百八十人，現有員工為一百八十五人平均年齡為三十六歲，服務機構年資為十一年，公司有：
(一)
美亞捷運股份有限公司
(Shulman Air Freight International Taiwan Ltd)
(二)
萬德企業股份有限公司 (MANTRACO Ltd – Intelligent
Logistics)
(三)
西鐵捷運股份有限公司
(NNR Air cargo Service Taiwan Inc)
(四)
台結股份有限公司
(Taiwan A Connection Ltd)
(五)
彥洋股份有限公司
(MANTRACO Ocean Ltd)
(六)
美國美亞捷運股份有限公司
(SAIT (USA) Ltd)
(七)
台飛聯運份有限公司
( Air International Taiwan Ltd.)
美亞捷運事業顧客群百分之九十為高科技相關企業，業務上所必要的資訊電子化、標準化，以建立全球共通商業系統的無紙化作業環境
，並運用資料庫和網路系統的連結，達到所有資訊得以交換、共用的目標。
我們認為以CALS之精神( CALS是Continuous Acquisition and Life-cycle Support的簡稱，然而經過時間的演進，CALS的定義也逐漸擴大，最後甚至被稱為Commerce
At Light Speed，因其名稱屢經變革，故CALS縮寫已超越其原意。)
與貨暢其流的觀念來看，產品要能縮短上市時間，必須縮短設計、工程實驗及製造時間，如果產品設計雛形完成後，要修改設計，並能在一天內完成產品的分析、模擬、獲得製造之建議等，則產品生命週期短之產業更需要應用CALS，以STEP中的標準而言，AP210及AP220更是針對產品生命週期短的產品來設計的。產品從開發到生產作業可分為六個階段：(1)了解市場需求；(2)進行構想規劃；(3)進行研發設計；(4)工程實驗；(5)試產；(6)量產。而國內業者針對這些階段資料之傳遞有其現行之作業模式。加強產品的國際競爭力廠商已付出極大的心力從事改革採取全球運籌管理策略，以減少產品庫存。全體員工認同不管是那種方式，美亞捷運機構投入大筆經費建置網站的同時，內部資源同步整合是必須的。世界航空貨運組織強調，未來是資源整合的時代，除了外在供應鏈整合外，內部資源也必須快速流通，才能讓客戶訂單在第一時間內迅速處理，以此為誘因必能創造企業競爭力。
美亞捷運機構在轉型進入網際網路初期時面臨的最大障礙是缺乏效率，特別是傳統方式經營之航空貨運市場，產業太多作業是以人工的方式來處理，大部份航空貨運運籌消費者與我們以往之認知相同認為電子商務就是去設立一個電子網站，讓別人知道他們在做生意，達到宣傳廣告之效益既定政策就達到目的；這種觀念是不對的。將機構內部流程整個導入電子化，跟供應商(垂直水平整合貿易伙伴)及客戶做電子化資訊的交換，也是一種電子商務的型式，也就是我們所說的B
to B電子商務，只是因為這一部份要投入大量的人力及資金，許多傳統產業不願輕易嘗試與配合，本機構導入系統之初，不論內部員工與客戶做電子化資訊的交換之方式，配合意願低落，經濟效益未達邊際成本，其實本機構與傳統產業不同思考的是，如何善用資訊科技，從內部的流通管理讓工作變得更有效率，才能在網際網路的時代發揮競爭力。原則已然，擬定指導剛要是由內而外，實施細則是威迫與利誘。
本機構要成功導入電子商業，首先是取得員工共識；以降低工時為目標，當達成邊際成本使員工享有工作品質人生，電子商業與自動化是我們的有效辦法，現在的員工追求的是企業的企圖心與誠意。本機構導入轉型期必須之人力，並建置有效的硬體設備。員工逐漸瞭解經理人之決心。電子商首先必須重新市場定位，並且確認未來的競爭策略與目標；其次，則是配合企業營運目標，建置相關系統，最重要的是，這個系統必須能夠快速整合企業內外部資源；接下來則進入營運階段，實際測試系統的運作情況，瞭解顧客的反應即時做必要修正；最後則是資料回饋，蒐集顧客資料做為未來的服務重點，創造一對一的個人服務。
企劃以整個ERP系統的功能完整導入，第一個是提供供應商(垂直水平整合貿易伙伴)及客戶財務的部份；導入訂單、貨物運籌追蹤自動化系統（sales
& tracing/tracking automation），透過網路讓業務訂單處理的流程縮短，提高正確率，客戶服務業務人員在接受客戶查詢時更有效率，並且和財務系統連結，大幅降低管理與客戶服務的成本；接著是將業務系統中的客戶資訊和行銷部門的活動相結合，以為傳播運籌時之資料庫，以產生到真正產生商機，進入財務，到最後的客戶服務，整個系統都串聯在一起時，絕對可以提升效率，掌握速度。建置完成之時，管理階層和員工只要利用Internet就可以溝通，使得整個工作模式及內容都非常有效率。美亞捷運機構利用Internet超聯結工作模式已完成八十五個百分點的作業系統。謹錄本機構創意時之考量分享如下：
際網網路的投資重點在執行，雖然有這麼多企業拿著動輒上億的資金，競相投資網際網路，卻不是每個人都會成功，依據管理雜誌之報導，康柏電腦客戶關係管理副總經理蔣群儒認為，最重要的是看誰能夠把握住市場的脈動，走在領先的地位。美亞捷運機構B
to B的部份，已完成建立供應鏈的系統；在B to C方面，配合網站本身的後勤支援系統，世界航空貨運組織物流系統的結合為後台，因使用者之習慣需時配合，經營電子商務的成本反而會比從前用傳統方式銷售的成本高出許多。預計此種現象必因市場突變而改善。
電子商務之前必須內部先資訊化。本機構有幸於一九九一年完成內部全面資訊化與聯線，因為在接下來的這個時代中，速度決定一切會是不變的真理如想要保持領先地位，就必須：
一、在Internet的平台上做企業內部資源規劃。無論是在市場探源、產品研發、全方位內部控管、財務金流、運籌物流，以及經營模式，速度成等比級數加快，許多傳統產業的內部管理還停留在以前的主從事架構或是中央集權式架構，速度絕對跟不上。
二、要將分散在各個部門的資料庫，首先數位化做一個集中的整合及管理，也就是現在許多公司在做的資料倉儲（data
warehousing）。因為本機構提供關務運籌服務，依法必須儲存進出口通關作資料存儲，在電子簽章未法制化前，通關資料必須原始資料存儲，雙重資料存儲成本必然增加，有待電子簽章未法制化後改善之。
三、做好客戶關係管理，建立維持客戶滿意度的機制。現在流行「客戶導向市場」（customer
oriented market），這有賴於內部有效的資源管理及整合完備的資訊平台，來成功區隔客戶，做有效的促銷。
除了系統建置外，未來的致勝關鍵在於服務品質標準化。以目前眾多運籌服務網站為例，一則其資訊未既時化，提供錯誤之資料必造成客戶的信賴感低落，不再嘗試。尤其當你輸入關鍵字查詢時，通常會跑出很多筆不相關的資訊，客戶真正需要的可能只有一則，沒有做到真正的顧客候勤服務。
我們認為網路要成功，重要的是能夠改善提供顧客的服務品質，因此網路經營，要站在消費者的立場來思考，才能真正創造出最符合客戶需求的網站。例如，當你想要供應鏈服務時，只要輸入密碼、產品、時間、預算、市場、地點，電腦自動幫你挑選出最適合的三個運籌服務產品，讓你能夠從中做選擇，省去顧客自己查詢的許多時間。但此種運籌服務尚未在市場中誕生；我們將以此理想為目標而努力以赴。
「快必須效率、狠必須有效、準必須精確」三字是經營網路的最高原則。所謂「快必須效率」就是速度，網際網路不會停頓，也不會等待，即使你所做的努力在短時間內看不到成效，也應及早起步，建立企業的憧憬（vision）。「準必須精確」指的是適當的反應，正中目標。如果只是速度快，方向卻選擇錯誤的話，反而導致更嚴重的後果。「狠必須有效」則是要隨時提出具有創意的主張，傳統按部就班的理論在網路時代已經被徹底顛覆，現在網路世界中充斥著年輕而才華洋溢的明日之星，使用者所表現出來的需求也愈來愈多元化，顯示出創新在未來是一種價值，也是趨勢。
航空貨運運籌業與網際網路關係
電子商務是否值得航空貨運運籌業投下如此高的成本來經營呢？現階段我們很難用一個明確的數字去證明，但優比速(UPS)與聯邦快遞(FEDEX)投入大量的投資是不爭的事實。企業內部網路架構的真正效益到底有多少，就像好幾年前企業都在質疑，公司要不要電腦化一樣。但是，臺灣的航空貨運承攬業以百分之百電腦化，打字機已成為歷史產物。就長遠的眼光來看，大家都很清楚，這是一股不可抗拒的潮流趨勢，任何人如果要自外於潮流，即使不遭到淘汰，也必然會失去競爭的立基，無法成就出大的規模。七十年代電話線、傳真機是一個公司營運的基本設備，而現在是網址或電子信箱，將來則可能是供應鏈、價值鏈整合系統為主流。現在很多資訊、百貨、電訊與生化高科技等跨國企業都規定只接受從Internet來的訂單與交易，因為這樣可以節省本身的成本，創造競爭力；因此，企業若是無法和他的供應商、客戶用Internet做資訊連結的話，將會失去許多合作機會。就像電話、傳真、通訊等基本設備一樣，公司安裝電話、傳真通訊等設備並不保證一定會賺錢，但如果連電話或信箱都沒有，客戶或廠商無法和你順利聯絡溝通，公司是絕對無法生存穫利的，因為別人不知道怎麼和你做生意。據悉英業達因為康柏電腦之要求，委託關貿網路公司提供應鏈之服務，整合供應商與運籌業者以提昇交易流程效率與流速。
美亞捷運機配合台灣運籌中心在全球電子商業環境中提昇競爭力
台灣在全球競爭環境中的發展依歷史背景來看我們深具信心，中國人的聰明是被認同的，更有很強的適應能力，這種優勢如果能妥善的發揮在全球運籌競爭的環境之下，台灣必定領先，外資的進入帶來新的經營理念，有助於擴大台灣企業的視界及範疇，市場的自由化更可以藉此讓一些長期受到保護的企業受到刺激，進而健全本身的體質，培養出好的核心技術，整個資訊產業包括上下游的供應鏈及價值鏈製程在台灣中小企業傳統協力外銷經驗下已經串聯的相當好，這個原料分工制度競爭優勢是很難被其他國家所輕易取代或兼併的。台灣未來的競爭優勢，在於如何在最短時間建立起一套完整標準化、法制化、共融化在技術上領先的供應鏈系統。否則在國際現實的環境中，一但其他以服務業為導向國家超越我們，目前的優勢將不存在時，外商的訂單就會因此而外移。
美亞捷運機構未來所面對的挑戰
面對速度就是數位時代的來臨，我們的競爭壓力也就隨之遽增，怎樣結合網路科技與美亞捷運機構傳統人力資源與市場佔有優勢，便是未來成功的秘訣。在網路時代下，美亞捷運機構再一次扮演服務的提供者的角色，怎樣提供顧客最佳的標準化服務品質，便是未來成敗的關鍵。台灣企業的電子商務化已經進行的如火如荼，但頻寬不足還是最大的問題，也連帶影響到電子商務流速及基礎建設的規模及發展。渴望頻寬的問題透過電信法規的開放獲得解決，上網取得資訊的效益和品質將會立即提高。電子交易環境的安全性更需加強。政府應該成立或輔導一個有公信力的徵信機制，讓消費者可以查詢所交易網站的信用程度，以建立一個較為公平、安全的電子商務環境。切勿步驟球員兼裁判的歷史。整合機構內外所有資源，以聯盟、分工的方式彌補機構的不足處，建立與確實執行完善的供應鏈與價值鏈體系，才能夠在全球運籌競爭環境中生存。面對未來激烈的全球競爭，美亞捷運機構早做好準備，喪失競爭力而面臨被淘汰的命運不會降臨本機構。